Vous voulez changer le monde? Investir dans les institutions

Il n'est pas rare que ceux qui souhaitent voir le changement social ou le changement au sein de l'église - des personnes passionnées par des causes qui comptent pour eux - rejettent les institutions comme des ennemis de leur vision de l'église ou de la société.

On suppose souvent que si vous vous souciez profondément du changement social, vous êtes anti-institutions. Si vous vous souciez vraiment de l'église, par exemple, cela signifie que vous vous souciez de la « communauté » et des personnes, pas des institutions. Si vous voulez faire une différence substantielle dans votre ville ou votre pays, la dernière chose dont vous avez besoin est une institution pour vous gêner car, on suppose, les institutions visent à maintenir le statu quo.

Un exemple classique est le Mouvement d'occupation qui a commencé avec un programme pour « retirer de l'argent de la politique ». Il s'est finalement étendu à 82 pays et a fini par être un mouvement de protestation qui s'est attaqué à tout, des maux sociaux aux demandes de démocratie à Hong Kong. Mais en tant que cofondateur Micah White reconnaît , il n'a pas atteint ses objectifs malgré une longue durée et une couverture en première page. Pensez à Occupy Central, à Hong Kong. Cela a duré 10 mois, et pourtant il n'y a rien à montrer pour tout ce temps et ces efforts. Pourquoi? Comme le dit Susan Cole dans cette même interview, pour accomplir quoi que ce soit, vous avez besoin d'un certain niveau d'organisation. Ou, plus simplement, vous devez créer une institution.



C'est inévitable : si nous nous soucions à juste titre de l'église ou de la société et voulons faire une différence, nous devons penser en termes d'institutions. Si nous aspirons à voir certaines valeurs fondamentales informer les circonstances de la vie réelle, nous devons savoir à la fois comment fonctionnent les institutions et comment nous pouvons travailler le plus efficacement en leur sein. Nous pouvons soit lutter contre les institutions et les considérer comme un problème inhérent, à partir d'une certaine notion sentimentale de ce qui fait l'épanouissement humain, soit apprendre à vivre avec et en leur sein. Nous pouvons développer des compétences institutionnelles - comprendre comment les institutions fonctionnent tout en apprenant comment nous pouvons fonctionner le plus efficacement possible pour leur efficacité.

Si nous voulons faire une différence durable, nous devons penser en termes d'institutions.

La compétence institutionnelle signifie, au moins, deux choses : premièrement, que nous pensons et agissons à la lumière de l'objectif d'une institution (la mission), et deuxièmement, que nous comprenons et pouvons travailler dans un modèle ou un système de gouvernance. On ne le soulignera jamais assez : ceux qui ont une intelligence institutionnelle pensent aux organisations d'une manière particulière. Ils pensent en termes de mission. Ils savent également comment travailler à la mission aux côtés de collègues et d'associés. Et ils savent comment travailler efficacement au sein d'un système de gouvernance, une approche pour prendre et mettre en œuvre des décisions et pour tirer parti du pouvoir.

Y a-t-il plus à la compétence institutionnelle? Assurément. Mais ces deux sont fondamentaux.

La mission : Clarté sur le but institutionnel

Premièrement, la compétence institutionnelle signifie que nous apprenons ce que signifie faire partie de quelque chose de plus grand que nous-mêmes. Un problème avec le mouvement Occupy était qu'il s'agissait tout - essayer de protester ou de changer ou d'influencer tout ce qui préoccupe quelqu'un. Toutes ces préoccupations auraient bien pu être légitimes, mais le mouvement manquait de concentration. Le génie d'une institution efficace est la clarté de son objectif : nous savons dans quel domaine nous sommes actifs et nous sommes déterminés à nous y engager avec excellence et spécificité.

Mais la clé est que ce but est plus grand que n'importe lequel d'entre nous ; il ne s'agit pas de faire ma propre chose. Les institutions ont un objectif commun. C'est un partagé vision ou mission. Bien que cela signifie que l'objectif institutionnel peut ne pas s'aligner parfaitement avec notre propre vision, il doit se chevaucher suffisamment pour que nous puissions y participer. Par exemple, aucune dénomination religieuse n'est parfaite, mais plutôt que chacun de nous commence sa propre église, nous devons embrasser une tradition qui reflète suffisamment nos valeurs. Nous ne commençons pas chacun notre propre parti politique parce que nous ne pouvons pas être d'accord avec l'ensemble de la plate-forme d'un groupe. Partir seul signifie que rien ne sera fait ; la législation que nous attendons avec impatience ne sera qu'un rêve. Le but n'est pas de créer des institutions à notre image. Au lieu de cela, nous trouvons autant de chevauchements que possible, puis nous nous engageons sur les objectifs du collectif.

Si nous nous soucions à juste titre de l'église ou de la société et voulons faire une différence, nous devons penser en termes d'institutions.

Par mission, je veux dire plus que l'énoncé de mission. Ce que j'ai à l'esprit, c'est l'identité et le but institutionnels. Dans quel secteur d'activité sommes-nous et quelle circonscription desservons-nous ? Quels sont les valeurs fondamentales et les engagements qui façonnent ce que nous essayons de faire ensemble ? Lorsque nous disons « non » à une opportunité X ou Y, c'est parce que nous connaissons assez bien notre mission pour savoir ce qui est ne pas notre mission. Un leadership efficace parle toujours de mission, car la pensée de la mission dynamise et inspire, ce qui favorise également notre capacité de concentration.

De plus, les organisations efficaces prennent du recul de temps en temps, peut-être tous les huit à dix ans, et examinent comment la mission pourrait devoir être ajustée aux nouvelles réalités sociales, culturelles et économiques. Ce n'est pas que la mission soit fluide; c'est que notre monde changeant exige que nous recentrions nos énergies. Nous réalignons notre objectif de mission afin que l'impulsion organisationnelle d'origine se produise réellement.

Et puis, connaissant la mission, nous faisons notre travail avec cette mission à l'esprit. Si nous enseignons dans un collège, nous n'enseignons pas simplement une discipline; nous enseignons vers la mission. Si nous fréquentons une église, il ne s'agit pas seulement de nos besoins spirituels et sociaux personnels ; il s'agit d'une vision partagée, et nous investissons nos talents avec cet objectif congrégationnel particulier à l'esprit. Que nous soyons une entreprise ou une association, le principe est le même : nous sommes impliqués et engagés dans cette mission institutionnelle partagée.

Et quand il s'agit de finances, la mission est toujours la ligne de fond. Les organisations alignent leurs ressources financières pour tirer parti de la mission. Si nous devons prendre des décisions budgétaires difficiles, tout revient à la mission : rester léger et concentré pour que la mission se réalise.

Déterminer votre mission

Chaque collège ou université est différent; il n'y a pas de mission générique. Ainsi, l'université où je travaille demande : « Quelle est notre histoire, notre situation sociale et culturelle, et notre créneau clé au sein de l'enseignement supérieur dans notre partie du monde ? »

Une congrégation considérera son emplacement dans une ville mais aussi son héritage confessionnel tout en se demandant : « Compte tenu de notre histoire et de nos convictions théologiques, ainsi que de l'endroit où nous nous trouvons – et puis aussi, que nous soyons multiethniques ou monoethniques, démographiquement plus âgés ou plus jeunes – quelle est-ce que nous sommes appelés à être et à faire ?

Une organisation à but non lucratif prendra du recul et évaluera le paysage et demandera comment elle est appelée, en tant qu'organisation, à atteindre un résultat spécifique - un programme particulier découlera de la mission.

Pour chaque cas, la mission est quelque chose qui peut être évalué : dans le cadre de notre planification et de notre examen institutionnels, nous identifierons les indicateurs indiquant que nous, en tant qu'organisation, sommes efficaces.

Une gouvernance à la hauteur de la mission

La compétence institutionnelle exige que nous pensions d'abord en termes de mission. Mais ensuite, deuxièmement, nous devons également considérer la question de gouvernance . La gouvernance concerne la manière dont l'autorité est exercée et la manière dont le pouvoir est exploité pour accomplir la mission. Il s'agit de leadership, à tous les niveaux, qui fait ce que le leadership doit faire : inspirer, agir, décider et réaliser cette mission. Grant Munroe, dans un examen du livre de Micah White La fin de la contestation , parle de sa propre implication et de sa désillusion vis-à-vis du mouvement Occupy et aborde directement ce qu'il appelle 'l'allergie au leadership'. C'est précisément le problème : être anti-institution signifie souvent être contre le fait d'avoir quelqu'un aux commandes, en partant du principe que le « leadership » ou « l'administration » est intrinsèquement problématique.

On suppose souvent que les organisations plates sont plus consensuelles dans leurs processus, plus démocratiques et donc plus humaines et communautaires. Mais pour le dire franchement : sans leadership, la mission ne se réalise pas. Sans leadership, il peut y avoir beaucoup de discussions et peut-être même beaucoup de protestations, mais il n'y aura pas de changement substantiel et significatif. Sans un leadership qui sait diriger et est habilité à diriger, un mouvement de protestation n'est que du bruit.

Sans un leadership qui sait diriger et est habilité à diriger, un mouvement de protestation n'est que du bruit.

Et pourtant, le leadership doit être situé dans une structure de gouvernance qui a du sens. Et cela signifie deux choses : premièrement, le leadership est habilité à diriger, à tirer parti du pouvoir avec l'autorité pour accomplir cette mission, et, deuxièmement, le leadership est responsable et transparent dans l'exercice du pouvoir. C'est toujours à la fois et.

Considérez les deux côtés de ce qu'il propose ici. D'une part, le leadership doit réellement diriger. Des institutions efficaces permettent aux dirigeants d'agir, de faire ce qui doit être fait pour que la mission se réalise.

Des décisions sont prises qui sont essentielles à la mission de l'institution, et ces décisions sont mises en œuvre. Les choses se font. Le modèle de gouvernance ne peut pas être si plat - c'est-à-dire que tout le monde a un vote égal sur les décisions clés à prendre - que rien ne soit fait. Les églises ont besoin de leadership, et il n'y a pas de leadership par consensus. Quelqu'un doit avoir le pouvoir de faire ce qui doit être fait. Le leadership fait ce qui doit être fait pour que la mission se réalise.

Mais d'un autre côté, le leadership doit être responsable et agir de manière transparente. Le vrai leadership n'est pas une question d'autocratie ou de pouvoir effréné ; ça doit être redevable leadership. Les dirigeants ne sont efficaces que s'ils travaillent au sein d'un système de gouvernance approprié qui inclut une responsabilité intentionnelle. Oui, le leadership concerne l'exercice du pouvoir, mais il doit y avoir de la transparence, c'est pourquoi les organisations matures ont une politique de conflit d'intérêts clairement définie.

Où dois-je mener ?

En tant que membres d'organisations, nous devons nous demander : Où suis-je appelé à assurer le leadership ? Au sein d'une église, il peut s'agir de diriger l'équipe d'huissiers ou le groupe qui conçoit la liturgie du matin. Au sein d'un collège ou d'une université, c'est peut-être pour présider un comité ou pour coordonner un programme. Le fait est que le leadership se retrouve dans toute l'institution et que l'organisation ne fonctionne que si les gens « prennent la relève » et dirigent là où ils ont l'opportunité et la responsabilité de diriger.

Cela signifie aussi que nous encourageons les autres à diriger et que chacun de nous sait suivre. Nous croyons au leadership; par conséquent, nous soutenons le leadership nécessaire pour que la mission de cette organisation se réalise. Cela ne signifie pas la conformité ; cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas contester les décisions. Mais cela signifie que si nous sommes une voix minoritaire, nous enregistrons nos préoccupations par un engagement commun envers la mission et en soutien aux dirigeants. Méfiez-vous de ceux qui ne croient au leadership que s'ils sont le leader.

Méfiez-vous de ceux qui ne croient au leadership que s'ils sont le leader.

Les dirigeants doivent également se demander : à qui suis-je responsable de la qualité et du caractère de mon leadership ? Et rapidement, nous devons noter que les dirigeants ne sont pas responsables devant tout le monde. La haute direction est souvent responsable devant un conseil d'administration. Un vice-président est responsable devant le président. Un membre du corps professoral est responsable devant un doyen. Le président américain est responsable devant le Congrès. L'huissier en chef de l'église doit savoir clairement à qui incombe la responsabilité ; personne n'est un ranger solitaire, même en tant que bénévole. Et cette responsabilité doit être ouverte, généreuse et volontaire. La responsabilité à contrecœur ou la responsabilité qui n'est que pour le spectacle n'est ni authentique ni, bien sûr, efficace.

Les institutions qui comprennent le rôle de la gouvernance dans la mission ont et direction responsable. Le génie d'une organisation efficace est d'avoir un leadership qui peut véritablement diriger et également être responsable de l'exercice de son leadership.

Je suis au service d'une organisation où le conseil d'administration me donne le pouvoir de diriger : agir, établir un budget et prendre des décisions concernant le personnel qui sont jugées essentielles à la mission de l'université. Mais je suis aussi intentionnellement responsable. Je rends compte au conseil d'administration mais aussi aux instances ecclésiastiques investies dans cette université. Je rends compte à la faculté et, dans la mesure du possible, je suis transparent sur mes décisions. Tout le monde ne sera pas content de mon leadership ; c'est bien et, à bien des égards, à prévoir. Il y aura des voix minoritaires; et ces voix doivent être entendues, tant qu'elles ne sont pas toxiques, et tant qu'elles reconnaissent qu'en fin de compte, je suis responsable devant le conseil d'administration.

Bien sûr, on pourrait en dire beaucoup plus sur les institutions. Mais cela revient souvent à ceci : les organisations efficaces sont claires sur leur mission et elles ont un modèle de gouvernance qui tire parti du pouvoir pour que la mission se réalise. Ceux qui savent s'investir dans les institutions pensent et agissent en termes de mission partagée et ils apprennent à fonctionner au sein d'une communauté autoritaire. Les dirigeants sont habilités à diriger, et ces mêmes dirigeants sont responsables de leurs décisions et transparents dans l'exercice du pouvoir.

Rien de ce qui est dit ici ne vise à sentimentaliser ou à idéaliser les organisations. Les institutions peuvent être des endroits difficiles. À un moment donné, nous les vivrons tous comme des endroits douloureux où sont prises des décisions qui nous paraissent erronées ou qui nous affectent négativement. Mais la voie à suivre n'est pas de rejeter ou de diaboliser les institutions. Au contraire, nous devons chacun faire tout ce que nous pouvons dans nos sphères d'influence, aussi grandes ou limitées soient-elles, pour aider à rendre l'organisation efficace, avec une mission claire et un système de gouvernance qui fonctionne pour cette institution particulière.